文章來源：深圳國際控股有限公司 發布時間：2021-08-19
深圳國際控股有限公司（以下簡稱“深國際”）是一家以現代物流、收費公路、貨運港口、環保產業為主業，在香港整體上市的紅籌公司。深國際以“雙百行動”為契機，大力推進“選用育留”改革，深入挖掘人力資源價值，人才結構持續優化，內生動力不斷釋放，經營業績大幅增長。截至2020年12月底，深國際總資產953億元、營業收入149億元、利潤總額73億元，與2017年末相比，分別增長60%、96%、37%。
優化“選”人模式 為企業發展提供智力支撐
嚴把進口招人才。深國際把市場化選聘作為引進優秀人才的重要手段，制定員工招聘指引，將“逢進必考、以事擇人、人崗匹配”寫進制度，切實把業務發展真正需要的人才招進來、用起來，員工市場化選聘占比達到100%。
多維考評相人才。深國際把公選程序嵌入黨管干部的動議環節，通過面試闡述履職思路、績效考評過往業績、民主測評反饋綜合能力、素質測評了解管理潛能、紀律監督保障流程合規等方式，實現黨管干部+市場化選聘、考試成績+平時工作成績、相馬+賽馬、主觀+客觀相結合，做到精準識才。截至2021年6月底，市場化選聘已覆蓋總部中層、下屬企業經營班子和外派紀委書記、財務總監等崗位，選拔干部平均年齡41歲。
末位淘汰優結構。深國際修訂員工績效考核辦法，探索推行強制排序、原地起立雙向選擇、末位淘汰等機制。對績效考核連續兩年靠后的員工，調低績效系數、調整工作崗位、開展能力培訓；對調崗再培訓仍無工作起色的員工實施末位淘汰。近三年員工市場化退出率達26.31%，真正實現干部能上能下、員工能進能出。
完善“用”人機制 全面推行任期制和契約化管理
厘清權責、大膽放權。深國際出臺“放管服”工作意見，厘清系統內各級企業間的權責關系，對板塊公司和直管企業充分授權放權，明確人事任免、薪酬績效、生產經營等11項企業管理權責劃分，加強集團總部服務和監管權能，為實施契約化管理提供基本保障。
實施契約化剛性約束。深國際以下屬企業經營班子市場化選聘為契機，全面推行任期制和契約化管理，班子成員與公司簽訂崗位聘任協議、經營業績責任書。設置多維度任期考核指標，對考核低于70分“紅線”的管理干部，予以降薪、調崗、免職直至解除勞動合同。2020年8月，實現下屬企業經理層成員任期制與契約化管理“全覆蓋”。2020年12月，實現集團總部經理層成員任期制與契約化管理。
探索建立干部隊伍有序進退的留轉機制。深國際對因機構、職數精簡，以及因工作需要轉崗的管理人員，安排轉任創新發展研究院研究員等非領導職務，發揮其工作經驗，為發展提供智力支持。截至2021年6月底，有6人轉任非領導職務。
抓好“育”人成才 建立多層次儲備人才庫
建立優秀年輕人才庫。深國際按照各類業務人才合理搭配原則，截至2021年6月底，公開遴選出46名優秀年輕人才，建立優秀年輕干部庫和青年骨干人才庫。依據優秀年輕人才的專業特長、能力特點、培養方向等，實施差異化培養，全面提升綜合素質和管理能力。
實施“多向掛職交流”計劃。深國際圍繞重點業務和人才培養需求，選拔集團總部和下屬企業優秀人才開展多向掛職鍛煉，優秀人才由集團總部到下屬企業掛職、下屬企業到集團總部掛職、下屬企業之間掛職，采用“導師制”幫助掛職人才快速完成“身份轉換”，在交流實踐中開拓思路、增長才干，促進上下及業務板塊間的協同發展。
建立分類分層的人才培訓體系。深國際實施“菁英計劃”，引入清華大學、中山大學等著名高校為員工講授業務、管理等精品課程。搭建“員工大講堂”、“內訓師培訓”、“深國際學苑”等內部學習平臺，開展跨部門、跨層級、跨年齡段業務交流和經驗分享，加強業務交流和協同。
做好“留”人措施 上下一心抓機遇謀發展
構建多維度中長期激勵約束機制。深國際圍繞公司做強物流主業戰略目標，增加“綜合物流港”營業收入增長考核指標。除凈資產收益率、利潤總額、人工成本利潤率等共性指標外，按“一企一策”原則設置了規模擴張、戰略布局、市場占有率排名提升等量化指標，同時以任期考核、遞延發放等方式強化后端約束。
構建“雙對標”薪酬激勵機制。2021年5月，深國際通過“兩年一次”薪酬業績雙對標，將人工效能指標、崗位薪酬水平與市場上同行業同規模企業進行對標，建立崗位價值評估模型，完善薪酬業績對標數據庫；通過對人事費用率、每元人工成本帶來的利潤、人均薪酬、各層級人員薪酬等指標進行交叉分析，建立工效聯動機制，激發員工工作動力。
探索對高端人才實行市場化薪酬激勵機制。深國際在制度健全、管理規范的下屬企業，采用市場化選聘方式吸納符合戰略發展的領軍人才、經營管理稀缺人才，給予超出同級別崗位70%的薪酬包，并根據任務完成情況分檔兌現，有力激發人才創新創效的積極性。
【責任編輯：張思嘉】