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基本情況

甘肅省電力投資集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱“甘肅電投集團(tuán)”）是甘肅省電力能源和數(shù)據(jù)信息產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”企業(yè)、全省第二大發(fā)電主體。近年來，甘肅電投集團(tuán)堅(jiān)持“強(qiáng)電固本、揚(yáng)優(yōu)育新、提增兩核、爭創(chuàng)一流”的發(fā)展思路，深入推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，聚焦主責(zé)主業(yè)，有效推動(dòng)國有資本向重點(diǎn)行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，公司步入良性發(fā)展軌道。2019年以來，甘肅電投集團(tuán)資產(chǎn)總額、營收、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)連續(xù)七年實(shí)現(xiàn)增長，區(qū)間增幅分別達(dá)13%、111%、4588%，先后榮獲甘肅省省長金融獎(jiǎng)、甘肅省工業(yè)和信息化先進(jìn)企業(yè)、甘肅省先進(jìn)企業(yè)“突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。

典型做法

甘肅電投集團(tuán)以現(xiàn)代公司治理示范創(chuàng)建行動(dòng)為載體，緊密結(jié)合國有資本投資公司特點(diǎn)和實(shí)際，堅(jiān)持加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理相統(tǒng)一、優(yōu)化集團(tuán)管控與分類授權(quán)放權(quán)相統(tǒng)一、重點(diǎn)監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)防控相統(tǒng)一，推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

圖1 甘肅電投常樂電廠6×1000MW酒湖直流調(diào)峰及保供機(jī)組

（一）強(qiáng)化“三融入、四到位”，推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相統(tǒng)一

一方面，強(qiáng)化“三融入”，從制度、組織、機(jī)制入手，形成黨的領(lǐng)導(dǎo)全面融入公司治理的長效機(jī)制。制度融入。把國企改革深化提升行動(dòng)探索形成的行之有效的經(jīng)驗(yàn)做法，固化為公司章程和企業(yè)內(nèi)部管理制度，在中外合資企業(yè)落實(shí)了“黨建入章”要求，創(chuàng)新了黨的領(lǐng)導(dǎo)融入涉外子公司治理的新模式。組織融入。制定《成員企業(yè)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的實(shí)施意見》，全面落實(shí)“雙向進(jìn)入、交叉任職”要求，兩級公司全部實(shí)現(xiàn)黨組織書記、董事長“一肩挑”，符合條件的81名黨委委員按法定程序進(jìn)入董事會(huì)、經(jīng)理層，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)體制，全面提升公司治理科學(xué)化、民主化、制度化水平。機(jī)制融入。分層整合黨委決策事項(xiàng)清單、前置研究討論經(jīng)營管理事項(xiàng)清單和“三重一大”事項(xiàng)清單，推動(dòng)多單一表、多表合一，縱向覆蓋兩級企業(yè)“三重一大”事項(xiàng)和日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，橫向集成治理主體、行權(quán)方式和行權(quán)路徑等核心要素，做到“一張清單管到底、清單之外無權(quán)力”。

另一方面，堅(jiān)持“四到位”，強(qiáng)化制度建設(shè)、配齊建強(qiáng)、職權(quán)落實(shí)、考核評價(jià)等環(huán)節(jié)，全面提升董事會(huì)決策能力水平。制度建設(shè)到位。制定《出資企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)會(huì)議管理辦法》等6項(xiàng)制度，推動(dòng)集團(tuán)公司和各級次子企業(yè)全面建立董事會(huì)行權(quán)履職“1+12”制度體系，有效規(guī)范出資企業(yè)董事會(huì)運(yùn)行程序，全面提升依法依規(guī)決策水平。配齊建強(qiáng)到位。推動(dòng)符合條件的23戶子企業(yè)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)應(yīng)建盡建、配齊建強(qiáng)，全部實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)。建立外派董事監(jiān)事人才庫，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)多元、能力結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的外部董事隊(duì)伍建設(shè)卓有成效。職權(quán)落實(shí)到位。制定《落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)工作方案》《落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)工作手冊》等，全面落實(shí)重要子企業(yè)中長期發(fā)展決策權(quán)等6項(xiàng)職權(quán)，全面壓實(shí)經(jīng)營管理責(zé)任，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。考核評價(jià)到位。制定《出資企業(yè)董事會(huì)和董事評價(jià)辦法》，定期評價(jià)子企業(yè)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)行情況，考評董事履職盡責(zé)情況，促進(jìn)子企業(yè)董事會(huì)建設(shè)和規(guī)范運(yùn)行水平明顯提升。

（二）明晰“三管”邊界，推動(dòng)集團(tuán)管控與分類授權(quán)放權(quán)相統(tǒng)一

一是圍繞“管什么”。搭建“國有資本投資公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——專業(yè)公司”三級管控體系，突出集團(tuán)公司管資本，著力打造“能融、善投、會(huì)退”的戰(zhàn)略決策中心和財(cái)務(wù)管控中心；突出產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管經(jīng)營，著力打造產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“運(yùn)營、建設(shè)、風(fēng)控”管理中心和風(fēng)險(xiǎn)防控中心；突出專業(yè)公司管生產(chǎn)，著力打造“安全、質(zhì)量、效益”利潤中心和成本控制中心。

二是圍繞“怎么管”。依托產(chǎn)權(quán)關(guān)系和資本紐帶，厘清各治理主體的管控職責(zé)，明確章程法定地位，明晰股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界，通過行使股東權(quán)利、落實(shí)董事會(huì)職責(zé)、發(fā)揮外派董事監(jiān)事作用等，有效保障出資人職責(zé)履行到位。建設(shè)信息化管控平臺提升管理水平，實(shí)施公司信息化建設(shè)專項(xiàng)工程，圍繞“融投管退”各環(huán)節(jié)，搭建涵蓋戰(zhàn)略管控、投融資管控、財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控、績效評價(jià)、運(yùn)營管理、綜合服務(wù)、數(shù)字技術(shù)等領(lǐng)域的8個(gè)信息化管控平臺，管控流程實(shí)現(xiàn)重塑再造、數(shù)智賦能。

三是圍繞“誰來管”。堅(jiān)持放管結(jié)合、因企施策，對9戶運(yùn)行規(guī)范的重要子企業(yè)實(shí)施分類分策授權(quán)管理，對管理基礎(chǔ)相對薄弱的子企業(yè)暫不授權(quán)。授予控股上市公司甘肅電投能源發(fā)展股份有限公司戰(zhàn)略決策及公司治理、財(cái)務(wù)管控、投資決策等8方面47項(xiàng)權(quán)限，授予武威熱電公司等其他8戶子企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃審批權(quán)和部分公司項(xiàng)目立項(xiàng)審批權(quán)等，逐步將經(jīng)營權(quán)歸位于出資企業(yè)內(nèi)部決策機(jī)構(gòu)，推動(dòng)子企業(yè)董事會(huì)切實(shí)發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)作用。

（三）構(gòu)建“六位一體”大監(jiān)督體系，推動(dòng)監(jiān)督機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)防控相統(tǒng)一

一是強(qiáng)化協(xié)同監(jiān)督。構(gòu)建集團(tuán)公司黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，紀(jì)檢監(jiān)察、巡察、審計(jì)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、外部董事協(xié)同配合的“六位一體”大監(jiān)督體系，建立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、協(xié)同聯(lián)動(dòng)、動(dòng)態(tài)監(jiān)督、違規(guī)追責(zé)、信息共享、對外溝通六項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制，形成了覆蓋“融、投、管、退”全過程的監(jiān)督工作閉環(huán)，推動(dòng)監(jiān)督工作由“單打獨(dú)斗”向“聯(lián)合作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變，協(xié)同監(jiān)督效能顯著提升。

二是強(qiáng)化違規(guī)追責(zé)。兩級企業(yè)成立違規(guī)追責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組，配備專兼職工作人員，分層分類制定違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究實(shí)施辦法及工作細(xì)則，形成貫穿到底、覆蓋到邊、銜接有序的制度體系。建立違規(guī)問題線索處理“全過程、閉環(huán)式”管理流程，形成完整有序的工作鏈條。

三是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控。強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)管控，制定投資決策管理辦法，建立并動(dòng)態(tài)優(yōu)化投資項(xiàng)目負(fù)面清單，明確投資條件、決策權(quán)限，規(guī)范投資流程，明確禁止投資和限制投資項(xiàng)目；制定投資項(xiàng)目退出管理制度，明確投資項(xiàng)目退出時(shí)機(jī)、條件、方式和決策流程等，有效防范投資風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，建成財(cái)務(wù)共享中心，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，初步形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)+共享財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”三位一體的新型財(cái)務(wù)管理模式，定期開展資金平衡分析，確保資產(chǎn)負(fù)債率處于良好值以上。強(qiáng)化法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控，全面推進(jìn)法律合規(guī)管理體系建設(shè)，嚴(yán)格落實(shí)規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同、重要決策“三項(xiàng)”法律審核制度，有效規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)；建立業(yè)務(wù)活動(dòng)清單、合規(guī)義務(wù)清單、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)清單，將合規(guī)審查要求嵌入業(yè)務(wù)流程全過程。強(qiáng)化安全風(fēng)險(xiǎn)管控，牢固樹立安全發(fā)展理念，深入推進(jìn)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和班組安全建設(shè)，持續(xù)強(qiáng)化應(yīng)急管理、設(shè)備管理、技術(shù)監(jiān)督，全面識別并分級管控各類安全風(fēng)險(xiǎn)，確保各類安全風(fēng)險(xiǎn)隱患的有效化解和治理。

工作成效

一是公司治理水平明顯提升。通過持續(xù)深化改革，推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理深度融入、黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，打造科學(xué)、理性、規(guī)范、高效的董事會(huì)，企業(yè)各級黨組織把方向、管大局、保落實(shí)作用，董事會(huì)定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)作用得到充分發(fā)揮，把中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為公司治理效能，為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的制度機(jī)制保障。

圖2 甘肅電投金昌紫金云數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目

二是經(jīng)營效益效率明顯提升。截至2024年底，甘肅電投集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)886.33億元，在建及投運(yùn)控股發(fā)電裝機(jī)2343萬千瓦，其中清潔能源裝機(jī)占比達(dá)到55%。2024年完成發(fā)電量401億千瓦時(shí)、同比增長12.9%，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值132.5億元、同比增長10.01%，利潤總額5.5億元、同比增長29.1%，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，企業(yè)主體信用提升至AAA級評級，為全省經(jīng)濟(jì)社會(huì)高質(zhì)量發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。

三是協(xié)同監(jiān)督效能明顯提升。通過持續(xù)深化改革，構(gòu)建形成了契合企業(yè)實(shí)際的“六位一體”大監(jiān)督體系、重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)防控體系，體現(xiàn)了治理、管控、監(jiān)督為主線的閉環(huán)管理理念，大幅提升了規(guī)范運(yùn)營水平、風(fēng)險(xiǎn)防控水平、國有資本保值增值水平。

推廣價(jià)值

甘肅電投集團(tuán)聚焦增強(qiáng)企業(yè)核心功能、提升核心競爭力持續(xù)推進(jìn)改革，提供了可復(fù)制可推廣的新做法，堅(jiān)持守正創(chuàng)新、突出問題導(dǎo)向、運(yùn)用系統(tǒng)思維，探索形成的“三統(tǒng)一”改革方法，為全省乃至全國國有企業(yè)深入推進(jìn)體制機(jī)制改革提供了參考。創(chuàng)新了強(qiáng)化國資監(jiān)管的新模式，以依法治企為統(tǒng)攬，在有效整合監(jiān)督資源的基礎(chǔ)上，輔以數(shù)智化手段，提升監(jiān)督管理水平，為加強(qiáng)國資監(jiān)管提供了參考。探索了提升治理能力的新路徑，強(qiáng)化制度、組織、機(jī)制“三融入”，堅(jiān)持制度建設(shè)、配齊建強(qiáng)、職權(quán)落實(shí)、考核評價(jià)“四到位”，為國有企業(yè)推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化提供了參考。

【責(zé)任編輯：劉賀洋】