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“契約化管理很殘酷。過去不能完成目標頂多轉(zhuǎn)崗、免職，職業(yè)經(jīng)理人制度推行后，完不成任務(wù)就有可能不再是公司員工了。骨干員工持有公司股權(quán)，每個月公司召開經(jīng)營分析會，沒完成當月目標的分子公司會被別的分子公司聲討——大家都是命運共同體。”天安化工黨群工作部副部長尹魁星對第一財經(jīng)記者說。

尹魁星所在的云南天安化工有限公司是云天化股份的全資子公司。

云天化股份是中國化肥企業(yè)排行第一的國有控股股份制企業(yè)，資產(chǎn)總額678億元。然而，盈利能力不足、激勵約束機制不完善一直是困擾這一老牌化肥企業(yè)的痛點。正當云天化股份在改革之路上艱難探索之時，國務(wù)院國資委開始部署“雙百行動”。

“當時我們的目標是力爭進入國務(wù)院國資委雙百企業(yè)名單，大家士氣很高。即使進不了名單，我們也決心按照雙百企業(yè)的標準來要求自己。最終我們成功入選雙百企業(yè)名單，緊抓這一契機，及時啟動限制性股票激勵計劃，同時，經(jīng)營業(yè)績與效益和效率掛鉤，實行“雙效”工資，充分調(diào)動了全體員工的干事活力。”云天化股份人力資源部部長韓儀對記者說。

云天化股份有限公司總經(jīng)理段文瀚對記者說，改革才剛剛起步，正在快速突破，并且沒有退路。

幾個月以來，“雙百行動”改革事項中的限制性股票激勵計劃、經(jīng)理層契約化及職業(yè)經(jīng)理人管理、法人治理結(jié)構(gòu)完善、社會職能剝離等均已完成落地實施。在外部市場環(huán)境不及去年同期的情況下，今年一季度云天化股份的業(yè)績略好于去年同期。

近日，第一財經(jīng)記者走進云南云天化股份有限公司，試圖解鎖這個中國最大化肥生產(chǎn)企業(yè)的改革密碼。

干部能上能下

改革從人“開刀”是云天化股份改革伊始就定下的總基調(diào)，為的是把個人命運和企業(yè)命運捆綁在一起，使員工的思維方式在潛移默化的過程中發(fā)生根本性改變。在段文瀚看來，這一過程中最重要的是借勢而為，而雙百行動便是當下的“勢”。

今年1月10日，云天化股份及其下屬單位經(jīng)理層53名領(lǐng)導干部，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)聘方式，全面完成身份轉(zhuǎn)換，從原來的國企領(lǐng)導干部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌穆殬I(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)“身份市場化”；嚴格目標考核和任期管理，簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業(yè)績合同書，實現(xiàn)“管理契約化”。身份轉(zhuǎn)換后，各級經(jīng)理層成員不再保留國企領(lǐng)導干部身份，不再納入現(xiàn)行干部管理體系管理，而按照《職業(yè)經(jīng)理人管理辦法》管理。

在薪資體系上，云天化股份實施“雙效”工資來激勵和調(diào)動員工的活力。

韓儀介紹稱，傳統(tǒng)工資總額管理模式存在工資水平與效率、效益匹配度不高、管理導向不清晰、激勵約束作用不明顯等問題。云天化推行的聚焦雙效工資總額管理的新模式，以雙效為原則，強化了薪酬總額與經(jīng)營結(jié)果的直接掛鉤。

從過去“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉(zhuǎn)變，從過去強調(diào)目標向強調(diào)結(jié)果轉(zhuǎn)變；從過去“減人不減資，增人不增資”向“減（人）增（效）漲（工資）”轉(zhuǎn)變；工資總額確定依據(jù)從過去根據(jù)歷史基數(shù)、目標考核、人數(shù)變化等因素來確定，向根據(jù)企業(yè)效率、效益確定工資總額轉(zhuǎn)變；從過去“管總額”向“建機制、定規(guī)則”轉(zhuǎn)變；從過去行政式、命令式調(diào)控向企業(yè)自我管理、主動改進轉(zhuǎn)變。

改革并非一路坦途。在改革初期，一些習慣了國企“鐵飯碗”的老員工對領(lǐng)導班子的決策提出過質(zhì)疑。“剛開始很多人持懷疑、觀望的態(tài)度。有人認為是瞎折騰。我們就是要通過改革，把人的積極性和潛力充分調(diào)動起來，讓‘新國企’成為按市場化規(guī)律運作的高效企業(yè)組織。”段文瀚說。

股權(quán)激勵點燃奮斗激情

2018年，云天化首次授予930人限制性股票10629.58萬股，股權(quán)激勵對象占公司在崗人數(shù)的7.4%。對此，段文瀚多次向記者強調(diào)，股權(quán)激勵不完全是獎勵，更是風險和責任。

限制性股票激勵計劃強調(diào)激勵與約束并重，此時的云天化做足了“限制”的內(nèi)涵。按照激勵計劃規(guī)定，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%，50%，150%，獲授股份對應(yīng)份額才能解禁。

韓儀對記者說，限制性股票激勵計劃的實施，進一步健全了云天化中長期激勵體系，充分激發(fā)了關(guān)鍵少數(shù)員工的創(chuàng)造力、潛力和活力，打造了“共創(chuàng)、共擔、共享”的事業(yè)共同體，實現(xiàn)了股東與員工的雙贏。

股權(quán)激勵對象畢竟是少數(shù)人，哪些人能進、哪些人不能進成為員工關(guān)注的焦點，一旦處理不好就會挫傷員工的積極性。

以尹魁星所在的天安化工為例，該公司選出關(guān)鍵崗位上承擔重要職責、具備優(yōu)秀專業(yè)能力、保持良好績效和具有突出貢獻的核心骨干94人，參與股份公司限制性股票激勵計劃。這94人當中，技術(shù)類、管理類、未來發(fā)展有潛力的青年員工各占三分之一。

用尹魁星的話說，選拔不看年齡、不看級別，只選擇能夠直接產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)骨干。“有的青年員工剛進來一兩年就被選上了，連他自己都很意外；有的是師傅帶出來的徒弟，徒弟有資格持股，而師傅卻因為年齡超了反而沒資格，這些人就有想法。我們就用股權(quán)激勵辦法細則去進行具體解釋，最終大家都能理解。”

改革是手段而不是目的，國企改革任重而道遠。

在談到未來的改革目標時，段文瀚說，建立權(quán)責對等、運作協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，靈活高效的市場化經(jīng)營機制和激勵約束機制，全面推動“國企市營”，全面增強企業(yè)活力和競爭能力，有效突破經(jīng)營困局，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

到2020年，公司資產(chǎn)負債率降到75%以下，資本運營效率和效益大幅提升，毛利率、凈利率達到或超過行業(yè)平均水平，主營業(yè)務(wù)成本費用率達到或低于行業(yè)平均水平，實現(xiàn)利潤總額15億元以上，公司市值提升到260億元以上。(記者 董鑫）

【責任編輯：宋詞】