文章來源：國家能源投資集團有限責任公司 發布時間：2020-09-29
“國企一定要改革，抱殘守缺不行”。“全面深化改革，首先要刀刃向內、敢于自我革命，重點要破字當頭、迎難而上。”習近平總書記的講話為國企改革指明了出路。
在內蒙古自治區呼倫貝爾市鄂溫克族自治旗大雁鎮，坐落著有一個有著50年歷史的老國有煤炭企業——內蒙古大雁礦業集團有限責任公司。這樣一個地處偏僻的老企業，同時也是國資委掛牌督導的“特困企業”。
“企業不消滅虧損、虧損就會消滅企業”。對大雁公司而言改革脫困、扭虧發展既是大勢所趨，也是企業生存的唯一出路；既是“軍令”如山，也是企業生存、員工穩定的生死抉擇。
時與勢不斷把人們推到十字路口，要想大踏步趕上時代，不打破舊的桎梏怎能“殺出一條血路”？不解放思想怎么“敢教日月換新天”？
一場老國有企業的改革脫困“突圍之戰”就此“打響”。
歷經3年的不斷努力，2019年，大雁公司同比經營性減虧4.5億元，2020年6月末大雁公司實現利潤5400萬元，多年來首次實現年中盈利。
改革，讓老國企煥發出新的活力，讓大雁公司重新點燃了發展的渴望。
回溯改革起點，直面艱難困境
我們將時間指針撥回到50年前。
1970年，在祖國東北邊陲這片寂靜的荒原，只有大雁的回響，人稱這片沼澤荒涼之地為“嘎洛圖”。是時，為保障國家能源后備安全，拉開開發大雁煤田的序幕。歲月滄桑，當時間定格到2020年之時，一個以煤為主的企業已在浮浮沉沉中走過50年。
在歷史的長河中，大雁公司曾經有過閃光之“點”。
1988年被授予國家質量標準化礦務局；
1989年被授予國家二級企業稱號；
1990年被評定為現代化礦務局；
1990年獲得全國煤炭企業管理“金石”獎；
1992年“能源部煤礦改革現場會”在大雁召開，大雁礦務局作為煤礦改革的一面旗幟，掀起了全國學大雁的高潮。
……
然而，發展的渴望與歷史的沉重、能源形勢的變化、區域區位的局限、資源賦存的劣勢更迭交織，當市場經濟的大潮奔涌而來，大雁公司歷經風雨飄搖，幾經歸屬，幾番浮沉，在“傷痛”與無奈中苦苦掙扎，企業的生存發展面臨的處境越來越艱難。
——企業隸屬關系頻繁調整。1994年由中央財政直屬的94家煤炭企業之一下放內蒙古自治區管理，2002年下放呼倫貝爾市管理，2006年與魯能集團重組，設立內蒙古魯能大雁能源集團有限公司，2010年隨魯能集團煤電板塊劃轉到國網能源開發有限公司管理，2012年隨國網能源公司成建制劃轉原神華集團。管理關系調整帶來的震蕩與變化，需要企業和員工不斷去適應，長遠發展的思路不斷在更新。
——煤炭產業接續艱難。大雁公司伴隨建企成立的主力礦井大雁一礦、二礦因資源枯竭相繼于2011年和2013年破產關井，幾千名職工面臨重新分流安置，企業接續礦井扎尼河露天礦手續尚未完備，萬余名職工及其家屬面臨“吃飯”問題。
——社會職能包袱沉重。大雁鎮因煤炭開發由企設鎮，先后承擔了學校、公安、供水、供暖、供電、排水物業管理等“三供一業”職能及醫院、市政環衛、消防、等社會職能，管理離退休人員16000多人，企業辦社會職能從業人員仍近1200人，費用支出達1.2億元。
——員工隊伍總量龐大。2012年末企業職工總數13221人，人均產值不足20萬元。員工年齡結構老化，40歲以上職工占53%；員工文化素質偏低，大專以上學歷僅占28%，高中及以下占60%；管理人員年齡偏大，在崗科級管理人員786人，40歲以下僅占17.8%，處級管理人員143人，45歲以下僅占15%。
——歷史遺留問題紛繁復雜。一切老企業的問題大雁公司都有涉及。信訪積案多，信訪問題比較突出；困難職工多，尤其離退休職工中因病致貧等困難家庭比較多，員工收入相對較低，家庭抗風險能力弱；環保欠賬比較多，企業老燃煤鍋爐、老發電機組、礦區水源、污水處理、礦井水利用等需要加快改造升級；同時，在企業依法合規、內部管控、經營往來、應收應付等方面也存在大量歷史遺留問題需要化解。
2012年末，連續多年處于虧損狀態的大雁公司劃歸神華集團，壯志未酬，重燃凌云之志。怎料“煤飛色舞”的“黃金十年”徹底結束，煤炭行業進入多事之秋，2013年開始，煤炭價格一路向下、“跌跌不休”，煤炭企業虧損面不斷擴大，大雁公司經濟總量小、歷史包袱重，更是難以承受市場動蕩，虧損不斷加劇，企業連續幾年累計虧損46.5億元，
2015年，大雁公司被國資委認定為掛牌督導“特困企業”。
“艱難”——這個詞在大雁公司這個老企業不時出現，而今尤為沉重，但50年發展過程中傳承延續的大雁人“艱苦奮斗”的精神積淀，仍燃燒著希望之火。大雁員工心中對美好生活的向往始終是企業前行最大的動力。
2019年，中央“不忘初心、牢記使命”主題教育第三十二指導組組長王炳華赴大雁公司調研時指出“大雁公司身處國家的偏遠地區、而且是70年代建企，一直運營到現在，盡管企業面臨諸多困難，但通過接觸后，感覺到大雁公司的企業精神還在，企業職工的精神沒有散，感到很欣慰。”
知者行之始，行者知之成。既無退路，背水一戰。
聚焦主責主業 堅定“瘦身健體”
“國企要聚焦主責主業，健全市場化經營機制，提高核心競爭力”。這是推動國企結構優化的重要舉措。
大雁公司在50年發展過程中，不斷的調整變革，在產業發展上做出了諸多嘗試，但作為煤炭企業，主業不突出，非煤產業散而雜，缺乏市場競爭力，造成“主業盈利輔業虧”“以主養輔”的局面，經營風險得不到有效控制，形成一些虧損“暗井”。
按照《深化國有企業改革指導意見》，大雁公司全面對產業結構進行梳理分析，堅定踐行“四個革命、一個合作”能源安全新戰略，堅持尊重市場規律，堅持與改革相結合，“一企一策”制定方案，非主業、非優勢經營性法人單位堅決退出，內部輔助服務機構大規模整合，依法依規大幅壓減法人、瘦身健體、“止虧止血”。
——呼倫貝爾五泉山森林旅游有限責任公司固定資產掛牌轉讓，完成注銷。
——呼倫貝爾蒲公英茶業有限公司通過資產評估，完成產權轉讓。
——呼倫貝爾市大雁礦區供水供暖有限公司隨著企業辦社會職能移交，登記注銷。
——呼倫貝爾大雁醫院有限公司按照《關于國有企業辦教育醫療機構深化改革的指導意見》多途徑尋求職能移交、資產合作無果的情況下，注銷退出。
——呼倫貝爾鶴聲薯業發展有限公司及下屬精淀粉廠通過資產評估，完成掛牌處置。
——內蒙古大雁礦山建設工程有限責任公司進行業務結構調整，登記注銷。
——神華大雁園林綠化有限公司進行業務結構調整，登記注銷。
——呼倫貝爾華雁物業服務有限公司登記注銷。
——呼倫貝爾鴻雁信息技術開發有限公司登記注銷。
——呼倫貝爾海雁房地產公司徹底退出房地產業務，清理歷史遺留問題后注銷。
“麻雀雖小、五臟俱全”。每一個單位機構的處置都經過認真評估研究，不完全為“壓”而“壓”，為“減”而“減”。妥善人員分流安置、依法進行資產評估處置、履行相關程序，保障了瘦身過程穩定有序。
大雁公司堅持以減虧止血、瘦身健體為方向，通過一系列機構優化整合撤并，處級建制由39個精簡到22個，減少了44%。基層單位由21個減少到8個，減少了62%。法人單位由14家“壓減”至5家，法人總數減少了64%。大雁公司實現煤炭主業優化經營管控，主責主業更加突出，經營風險得到有效控制，創效增盈基礎不斷夯實了全新治理局面。
圍繞精干發展，深化“三項制度”改革
“精干高效”是企業扭虧脫困的一條必由之路，也是企業長遠發展的一塊“敲門之磚”。
誰都看得出來，大雁公司改革脫困的主要矛盾之一就是富余人員多。問題明擺著，怎么辦？
大雁公司刀刃向內、自我革命持續將“三項制度”改革引向深入，激活了這一池陳放多年的“水”。
2013年，大雁公司員工總數13221人、在崗職工11212人。目前，大雁公司員工總數8408人，較2013年減少4813人，減幅36%；在崗員工3997人，較2013年減少7215人，減幅64%。礦處級人員由143人減少到80人，減少63人，減幅44%。科隊級人員由777人減少到285人，減少了492人，減幅63%。
這些數據的背后是大雁公司客觀面對老企業“病灶”，持續不斷深化形勢引導，“思想動員+薪酬引導+配套政策”，一輪又一輪的定崗定編、一場又一場的競選淘汰、一個又一個崗位的分流安置形成的綜合成效。
“改革勢在必行，我們要有破釜沉舟、壯士斷腕的決心和魄力，堅決推進‘三項制度’改革。下一步我們要自我提升，要通過精簡機構、壓縮人員、崗位競爭等壓縮管理崗位，實現管理‘瘦身’，并將管理崗人員進一步充實到操作崗位。同時，將工資薪酬變成變動成本，實行清單制管理，將經營指標層層分解，給各級管理人員乃至一線員工傳遞壓力，這是我們堅定不移必須要走的路。”大雁公司領導多次深入基層單位，與員工面對面交流，強調公司所面臨的形勢，引導改革方向。
大雁公司充分發揮公司各級黨組織的領導核心和政治核心作用，通過開展多種形式的思想宣傳教育和輔助活動，增強員工的責任感使命感，激發員工改革創新的熱情，為公司“三項制度”改革營造良好的氛圍。開展改革脫困大討論，促進企業員工解放思想、更新觀念，不改企業就沒前途，企業沒前途個人就沒發展。打破走進國有企業就是捧上“鐵飯碗”的思想“痼疾”。以“拆廟搬神”機構壓縮撤并作為“激活器”，不斷推動老國企“三能”認識從思想被動到行為主動的“蛻變”。
全員培養憂患意識、競爭觀念。“觀念一轉天地寬”，“三項制度”改革這篇大文章由此破題——
將“三項制度”與機構壓減、社會職能移交、化解歷史遺留問題、企業減虧脫困統籌謀劃，大刀闊斧與平穩有序相結合，內部分流安置與利用國家能源集團大的安置平臺相結合，從公司到廠礦，從廠礦到區隊、班組，層層遞進，逐步化解“癥結”，達到精干高效目標。
——深化人事制度改革，“能上能下”常態化
對內部管理人員由身份管理轉為崗位管理，中層管理人員按照綜合評價，實行“實質管理崗+項目研究崗”制度，實現了中層管理“有上有下”的靈活機制，中層以下管理人員全面實行“能上能下”制度，競爭上崗成為常態。公司機關由三級管理變為二級管理，減少管理崗位設置，壓縮管理層級，解決等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。在二級單位推進機關減員，合理優化管理人員崗位設置，穩步推進定崗定編。通過扁平化管理累計撤銷科級建制328個，有效改善了崗位設置不合理，人浮于事的管理現狀。管理人員競爭落選后自動轉為操作崗，不能續聘的科級干部很多轉至了掘進工、電工、水泵工等操作崗位。人盡其才、能上能下、公平公正、充滿生機與活力選人用人新機制穩步構建。
——深化薪酬分配制度改革，“能增能減”制度化
建立了以業績貢獻為導向、以績效考核為基礎的薪酬管理體系。在工資總額限定的情況下，通過優化內部分配結構，合理拉開不同分、子單位公司之間的收入分配差距。合理設定員工固定和浮動工資比例，形成靈活的收入調節機制。通過對管理人員的任期和年度綜合考核評價，按照經營業績考核確定薪酬。為進一步發揮好薪酬分配的激勵約束作用，調動廣大員工價值創造的積極性，打破原有的“大鍋飯”分配機制，向部分人員的“奶酪”動刀，將有限的工資向井下、工程建設駐外施工等艱苦和價值創造崗位傾斜，按崗定薪、崗變薪變，逐步形成體現效率、兼顧公平、結構合理的薪酬分配體系。普通在崗員工工資差距達到4.7倍以上，采掘一線員工工資逐年增長24%，其他崗位平均增長4.8%，逐步構建起“崗位靠能力、進步靠業績、收入看貢獻”的激勵約束機制新格局，真正實現了收入能增能減。
將經營業績與薪酬掛鉤，明確價值創造導向和績效目標的剛性，將人工成本作為變動成本，由各單位職工在全年工作中通過增加效益、降低成本或創收“掙”出來，未完成考核利潤指標的單位，按照逐級遞減的原則，由工資進行補充，最高補充額比例為處級領導干部工資總額30%、科級管理人員15%、一般管理人員8%、操作崗位人員5%，切實將經營成果與每名職工收入直接掛鉤，努力激發廣大員工價值創造積極性，由“等著發工資”向“主動掙工資”轉變。
——深化勞動用工制度改革，“能進能出”多樣化
依托政策支持，暢通人員退出渠道。結合煤炭行業去產能和“處僵治困”相關政策，三次針對公司內部僵尸企業、特困企業出臺《職工安置實施方案》，制定出內部退養、離崗待退、停薪留職、協議解除勞動合同等措施，暢通了退出渠道，離崗安置3557人。退養員工生活費實行一次性計提，徹底解決企業人工成本問題。
開辟劃轉通道，推進成建制轉移安置。立足國家能源集團大的安置平臺，以集團公司整體利益最大化為原則，以專業化服務為基礎，以管理文化融合為先導，以煤礦采掘外委隊伍“清退、劃轉、提升”等政策要求為依據，積極推進專業技術隊伍成建制劃轉，得到集團公司及有關缺員單位的大力支持，截至目前，已有2229人劃轉至集團公司內部單位，為老企業員工創造了更加廣闊的發展平臺
搭建專業化服務平臺，實現員工隊伍“走出去”就業。打造煤礦運維與礦山園林綠化專業化服務平臺，通過工程施工和生產運營“走出去”安置人員，駐外安置員工500余人，形成了新的人員優化通道。
富余人員集中管理，內部單位動態分流。為了徹底解決人員因素固態化，打破深化改革“中梗阻”，設立人才交流機構，制定《大雁公司轉崗分流人員管理暫行辦法》，鼓勵各單位強化創效機制壓機構，結合業務實際減人員，對各單位精干優化后的富余人員進行統一管理，高峰時管理近1000人，探索建立了擇優選調、公開競聘、雙向選擇等規范有序的內部用工調配方式。先后組織調劑480余人合理流動到缺員單位，實現了企業員工總數不增和盤活人力資源存量的雙目標。
正如同陣痛后才能獲得生命的新生，大雁公司的“三項制度”改革以其雷厲風行的行動和踏石留印的執行力，正催生著公司舊貌換新顏。
推進社會職能移交，卸下歷史重負
剝離國有企業辦社會職能和加快解決歷史遺留問題，是黨中央、國務院的重大決策部署，是加快國企改革發展步伐的有力舉措。
對大雁公司而言，企業多年來背負在身上的“王屋太行”，迎來了“卸下去、歇口氣”的政策曙光。
大雁公司地處少數民族邊疆地區，屬于典型的獨立工礦區，企業開發建設近50年，從無到有、從小到大，陸續承擔了礦區供熱、供水、排水、交通、環衛、綠化、物業管理等企業辦社會職能，從業人員1200余人，每年負擔費用1.2億元。管理著3座熱源廠，管路166公里，10個職工家屬區、427棟住房、13012戶居民的供暖、供水及公共服務；管理著道路40條，累計長55公里；生活廣場6座，公園兩處，占地超過28萬平方米，管護樹木近萬棵，草坪植被8.2萬平方米，照明路燈830盞。體量龐大，情況復雜。
獨立工礦區、小政府大企業、社會職能多而雜、接收單位難以落實……一系列問題擺在眼前。
面對政策機遇，不容猶豫；面對困難挑戰，絕不退縮。大雁公司黨委統領全局，主要領導牽頭，科學謀劃、精準施策、主動協調，一個問題一個問題去化解，一步一步向前推。
歷經三年多的攻堅，1100多天的艱辛努力，200余次的內外部會議商討談判，簽訂協議28份，陸續破解了“大企業、小政府”無力接收、邊遠工礦區接盤單位難以落實、僅移交職工家屬區“三供一業”難以解決龐大的社會職能負擔、過渡期設置及費用標準等難題，最終實現了資產、職能、業務的徹底移交，較原定的移交時間提前1年，規避了改造工期緊張、業務移交拖延的風險。成功開辟出跨區域接收新途徑，并取得了與同類型礦區比，投入少、進展快、移交徹底的不易成果。
剝離國有企業辦社會職能事關職工群眾的切身利益。大雁公司堅持以“交得出、接得住、管得好”為原則，以“有序移交、平穩過渡、保障有力”為目標，推進業務接續工作扎實開展。目前，按照“先移交后改造”的形式，維修改造工程緊鑼密鼓向前推進。全面加強企業內部思想政治工作和政策宣傳，爭取職工群眾的理解支持，保障分離移交單位職工合法權益，通過內部轉崗等方式妥善做好職工分流安置工作，切實維護企業和社會穩定。
大雁公司“三供一業”市政職能的同步全面移交，極大地解決了困擾企業發展的沉重歷史包袱，對企業未來發展具有重要意義，也將產生深遠影響，為企業攻堅扭虧脫困目標，實現長遠發展，注入了新的動力。
內外綜合施策，推動全面突圍
眾志成城天豁亮，八方葳蕤毅彌堅。
國家能源集團將“處僵治困”作為重大政治使命，集團黨組書記、董事長王祥喜及其他黨組班子成員陸續赴大雁公司調研指導改革脫困工作，現場辦公推動問題解決，從改革扭虧、經營扭虧、管理扭虧、協同扭虧、資本扭虧、政策扭虧、技術扭虧綜合制定措施，為大雁公司改革脫困營造了良好的內外部環境，持續激發提升了大雁公司員工改革脫困的斗志。
——協同“保供”贏市場
求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。
大雁公司地處蒙東，煤炭主要供應東北市場，隨著“去產能”工作的推進，東北煤炭市場供應逐漸“吃緊”。
國家能源集團黨組要求盡全力做好“保供”工作，發揮能源“壓艙石”作用。將集團在呼倫貝爾區域的煤炭企業協調起來，建立“協同保供”機制，共同落實“保供”任務。
大雁公司與呼倫貝爾的兄弟單位建立“協同保供”關系，制定了“以量求價”“以質求價”營銷機制，形成“長、中、短”多模式的合同保障機制，維護市場穩定，保障煤炭供應，利用市場化靈活定價方式，提升煤炭價格，激發“保供”活力，促進效益提升。
2018年供應煤炭865萬噸，煤炭售價同比提升24.4%，2019年供應煤炭870萬噸，煤炭售價同比提升15.6%。煤炭收入同比增加15.5%，在企業營收總額的占比提升了16個百分點，煤炭主業的主體地位更加突出。
煤炭主業效益提升的背后，是集團公司“協調保供”機制保障市場穩定換來的市場信任與市場“紅利”，也是大雁公司全力組織生產接續，強化產運銷聯動，穩定煤炭產量，加強產裝運全鏈條煤質管控，提升產品質量取得的“連鎖”成效。
國家能源集團“協同保供”，履行了央企擔當，穩固了區域市場，也為大雁公司扭虧脫困疏通了“活水源頭”。
——化解癥結疏經絡
國家能源集團在大雁公司扭虧脫困過程中，一方面推動產業發展、協同創效，一方面推動癥結問題化解，從集團公司層面為大雁公司改革脫困創造了良好環境。
在資金支持方面。由于大雁公司持續虧損，資產結構不合理，資產負債率達到97%，企業融資困難。改革脫困過程中社會職能移交、歷史遺留問題化解等資金緊張，集團公司協助爭取委托貸款，并注入資本金，優化資產結構，降低資金成本，助力改革脫困。
在政策支持方面。幫助落實爭取國家“處僵治困”補助資金，解決“處僵治困”富余人員安置過程中的人工成本問題。
在人員安置方面。從集團公司整體考慮大雁公司富余人員疏解安置，通過煤炭產業內部缺員單位調劑，化解富余人員安置難題，疏通了“能進能出”渠道。
——爭取政策激活力
良好、和諧、寬松、穩固的外部環境是企業發展的前提和保障。大雁公司改革脫困過程中，始終堅持共建共榮思路，有理、有節、有情、有度地協調推進地企關系，積極爭取各類政策支持，推動優化企業運營環境，解決老企業存在的實際困難。
堅持國家能源集團內部“大安置”平臺，推動富余人員轉崗分流，不讓員工失業下崗，增加社會就業壓力，與地方人社、財政等部門溝通協調，爭取了援企穩崗資金支持；積極組織煤炭“保供”，得到黑龍江省政府給予“增供”保證資金支持；爭取了虧損企業補貼；做好疫情期間社會保險減免政策申報，減少企業成本費用支出。
四方出力，八方來援。大雁公司改革脫困內外部環境持續優化，化作改革脫困的“潤滑劑”，為改革脫困的“損益表”填上了喜人的色彩。
關注職工利益，譜寫和諧樂章
習近平總書記曾說：“人民群眾對幸福生活的向往就是我們黨的奮斗目標,老百姓關心什么、期盼什么,我們就要重視什么、關注什么,改革就要抓住什么、推進什么,通過改革給人民群眾帶來更多獲得感。”
深化改革,改到深處是利益調整。如何確保員工群眾的最大利益，如何讓廣大員工成為改革最大的受益者？
大雁公司黨委既維護大多數員工利益，也積極關注生活困難群體，在改革中推動企業發展與員工發展達到更高層次、更高水平的平衡統一。
——讓見證參與改革的員工心“安”
為切實解決好員工隊伍精干高效與員工安置之間的矛盾，公司配套跟進內部退養、離崗待退、停薪留職等人員安置舉措。同時，“三管齊下”妥善分流安置員工。結合礦井生產接續需求，鼓勵員工投身煤炭生產、轉崗再就業；結合產業發展定位，鼓勵員工“走出去”，選擇園林綠化等工程建設駐外操作崗位；結合員工個人實際困難，實施轉崗培訓，爭取呼倫貝爾區域各類專業化運營崗位，推進員工安置，疏解富余人員，讓每人都有實現個人價值的平臺。
——讓見證參與改革的員工心“穩”
機構整合、人員調整致使公司部分員工經歷了崗位變動的沖擊和影響，大量富余人員的出現加大了公司安全穩定壓力。公司黨委竭盡所能統籌兼顧，以尋找活源、轉崗培訓為抓手，積極推進富余人員再就業；以拓展渠道、政策保障為依托，確保富余員工“生活有著落，就業有方向”。即使人員安置存在難以預測的問題和困難，始終認真對待每一位員工的歸屬安置，沒有將暫時轉崗或待崗的員工推向社會，沒有放棄每一名困難員工的溫飽安危，想方設法把員工的困難解決好。集腋成裘、聚沙成塔，公司內外爭取、借力發力，堅持走活每一步棋，保障每一名員工的切身利益。
——讓生活困難的員工心“暖”
老企業困難員工多。公司黨委始終積極幫扶，穩步實施脫貧工作。在資金緊張情況下，籌集資金設立員工補充醫療保險基金，極大緩解了員工收入低、看病難的矛盾。每年通過集團撥補、行政撥款、各級工會幫扶、黨員干部捐款等多種渠道籌措資金1000余萬元，對困難員工、長病長傷、工私亡遺屬、子女助學等進行全面幫扶。組織動員全體員工開展捐資互助，由公司領導干部帶頭，募集資金，對突發性困難員工進行幫扶互助。在全國上下決勝脫貧攻堅之時，讓產業工人同樣實現脫貧、奔小康的夢想。
企業改革在“以人為本”中推進，公司始終保持了平穩安定。8400多名員工，團結一心、眾志成城，共擔風雨、同船共渡，保障了企業之舟沖風破浪、一路前行。
“我們的心胸燃燒著希望，我們前進的道路鋪滿陽光”，“讓我們從今天出發飛向明天，讓我們把每個日子都當做新的起點”。詩人艾青這首《光的贊歌》，穿越時光聯通了大雁公司8400多名員工、16000余名離退休員工的心聲。
【責任編輯：趙藝涵】