東北工業(yè)集團：精益化“管”出新氣象
文章來源：新聞中心 發(fā)布時間：2019-12-09
東北工業(yè)集團有限公司是中國兵器工業(yè)集團直屬的軍民融合型、國際化經(jīng)營的大型子集團，軍品主要生產(chǎn)航空相機和地面觀瞄武器，民品覆蓋汽車整車及其多個子系統(tǒng)，為國內(nèi)外各大汽車、發(fā)動機企業(yè)及通用、大眾等世界知名企業(yè)廣泛配套。
2004-2018 年，企業(yè)收入規(guī)模由不足5億元增長到82億元以上，利潤由不足600萬元增加到2.82億元。
作為擁有 63 年歷史的老牌國有軍工企業(yè)，能夠逐步擴大發(fā)展領(lǐng)域和規(guī)模，并成為充滿活力的現(xiàn)代化新型國有企業(yè)，奧秘在哪里呢？近日，在國資委新聞中心組織的“新媒體走進新國企.東北振興看改革”活動中，我們走進東北工業(yè)集團一探究竟。
大刀闊斧推進改革
2004 年，兵器工業(yè)集團市場化聘任于中赤出任吉林東光集團總經(jīng)理，帶領(lǐng)班子認真梳理計劃經(jīng)濟遺留的企業(yè)積弊和歷史問題，實施了一系列大刀闊斧的改革和發(fā)展舉措。
2004～2007 年間，逐步建立了一系列新的人力資源管理機制，實施競爭上崗、逢崗必競、能進能出、市場化聘任等選人用人機制，以崗定薪、崗變薪變、以效定薪、效異薪異等薪酬分配機制，以及“人人擔責任、人人扛指標、人人被考核、人人都成事”的責任考核機制。
2007年開始，建立和逐步完善了領(lǐng)導人員和專業(yè)人才發(fā)展通道與管理辦法，使各類人才都有自己的發(fā)展空間，人盡其才。
2011～2015 年，推行了以“契約化”管理為特征的領(lǐng)導人員管理模式，基于精益管理的技能人員工資改革等工作。
“不斷通過‘三定’管理，多渠道分流富余人員，推動企業(yè)瘦身健體、減員增效。剔除 524 廠整體劃轉(zhuǎn)因素，5年凈減員 1000 多人。2016 年以來，逐步推行以‘提升人均價值創(chuàng)造’為導向 的績效管理機制，全面引導分子公司通過優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提 高人均創(chuàng)造力。到今年底將實現(xiàn)3年壓減人員1000 多人。”東北工業(yè)集團副總經(jīng)理張憲寶說。
東北工業(yè)集團堅持每年都結(jié)合市場新變化和發(fā)展新需要，對人力資源管理機制和體系進行新的調(diào)整變革，持續(xù)激發(fā)員工積極性和企業(yè)活力。
抓住國家振興東北老工業(yè)基地機遇，全面實施主輔分離、輔業(yè)改制等改革工作。
以2004～2008 年為例，集中實施主輔分離、輔業(yè)改制工作。移交了中小學校、派出所、網(wǎng)絡(luò)公司、“三供”等社會職能單位，改制剝離了醫(yī)院、運輸公司、監(jiān)理公司等經(jīng)營實體，總計清理掉 20 多個單位，減員 2000 余人。企業(yè)自行支付改革成本 2000 萬元，當時每年節(jié)約人工成本 3000 多萬元 、節(jié)約管理費用 5000 多萬元。
“ 我們就是這樣通過不斷地改革，減輕企業(yè)非經(jīng)營性負擔，使企業(yè)成為一個純經(jīng)營型企業(yè)，最大程度降低非經(jīng)營性成本，實現(xiàn)輕裝上陣，快速發(fā)展。”張憲寶說。
同時，東北工業(yè)集團嘗試進行混合所有制改革，建設(shè)投資主體多元化企業(yè)。目前，東北工業(yè)集團（包括吉林東光集團）所屬分子公司除 2 個全資公司、1 個分公司外，其它均為 2 個及以上股東公司。其它股東有一汽集團、上海華域這樣的國有或國有控股企業(yè)，浙江友成這樣的中外合資企業(yè)，韓國怡來這樣的外國企業(yè)，中兵投資這樣的國有投資公司，春暉資本、雷巖投資這樣的私營投資公司等。在分子公司中，還有 1 個上市公司、3 個經(jīng)營者和骨干員工持股公司。
“雙輪驅(qū)動”撬動效益增長
自 2004 年以來，東北工業(yè)集團通過推動實施“自主科研、內(nèi)生增長”與“資本運營、外延發(fā)展”并舉的發(fā)展模式，使企業(yè)汽車零部件產(chǎn)品由原來 3 種發(fā)展到現(xiàn)在的十幾種，分子公司由 4 家增加到 12 家（其中 2 家國外公司），產(chǎn)業(yè)基地由長春市擴展到國內(nèi)6省9地、海外7個國家。
東北工業(yè)集團車橋生產(chǎn)車間
采訪中，東北工業(yè)集團工作人員告訴我們，通過實施技術(shù)人才及團隊的引進和激勵政策，目前集團技術(shù)中心大樓里的技術(shù)人員多數(shù)為引進人才。
東北工業(yè)集團堅持與清華大學、哈工大、吉林大學等國內(nèi)院校和國外科研機構(gòu)長期合作。爭取國家及省、市、區(qū)各級政府大力支持，獲得項目支持資金 7000 萬元以上，建成了國家級企業(yè)技術(shù)中心、2個博士后科研工作站、6個通過 CNAS 認證的實驗室，使企業(yè)科研能力持續(xù)提升。
通過堅持科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動”，大力推動科技體制、機制改革。東北工業(yè)集團年均投入科研費用占銷售收入 5%以上，年均開發(fā)新產(chǎn)品 200 多種，新產(chǎn)品貢獻率達到 35%以上，有的填補了國內(nèi)空白。
近年來，東北工業(yè)集團重點瞄準行業(yè)前位或者經(jīng)過培養(yǎng)有希望成為行業(yè)前位的企業(yè)和產(chǎn)品，實施收購重組或推進合資合作，以促進企業(yè)產(chǎn)品、市場結(jié)構(gòu)快速調(diào)整，實現(xiàn)技術(shù)快速升級或轉(zhuǎn)型。
2015～2016 年，面對汽車產(chǎn)品技術(shù)快速升級的挑戰(zhàn)，東北工業(yè)集團實施海外收購，連續(xù)收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統(tǒng)和汽車轉(zhuǎn)向管柱開關(guān)系統(tǒng)兩個汽車電子業(yè)務(wù)模塊，使企業(yè)由以機械類汽車零部件產(chǎn)品為主，快速進入汽車電子技術(shù)領(lǐng)域，同時獲得了寶馬、奔馳等海外一流的市場渠道，成為在海外有投資企業(yè)、有產(chǎn)業(yè)布局、有成熟員工隊伍的跨國經(jīng)營型企業(yè)。
牽動全局的精益化管理模式
隨著收購重組、對外合資及經(jīng)營者持股的實施，不同產(chǎn)權(quán)、不同地域、不同發(fā)展背景的企業(yè)和經(jīng)營者陸續(xù)進入企業(yè)，管理覆蓋面和管理難度加大。2006 年，吉林東光集團開始探索研究集團型企業(yè)管控體制建設(shè)，逐步形成了完善的集團化戰(zhàn)略管控型分層管理模式。2011 年，又將這一模式復制到東北工業(yè)集團。
在集團總部層面，一是戰(zhàn)略管理。總部負責發(fā)展戰(zhàn)略、資源管理、資本運作、制度建設(shè)、文化培育、人才建設(shè)、黨建工作等戰(zhàn)略層面的工作，重要項目由集團統(tǒng)一運作，重大戰(zhàn)略關(guān)系由集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)。二是體系化管理。由總部對分子公司進行日常管理、監(jiān)控和考核，多方股東公司經(jīng)董事會授權(quán)也由東北工業(yè)集團實施日常管理。管理方式以年度經(jīng)營方案為主導，通過建立責任體系、經(jīng)營指標體系、績效考核評價體系、制度管理體系、文化管理體系、信息化管理體系、經(jīng)營風險及大監(jiān)督體系等，對分子公司實行立體多維管控。 三是技術(shù)和營銷資源配置。總部通過科技管理部、運營與市場管理部為分子公司提供資源支撐。一方面進行產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向研究和規(guī)劃，幫助分子公司尋找整合外部技術(shù)資源，同時管理全集團重點研發(fā)項目及提供必要的支撐。
在分子公司層面，按照總部的戰(zhàn)略安排和管控，各自直接面對市場，獨立實施日常管理和經(jīng)營活動，獨立承擔經(jīng)營責任與管理風險，并擁有靈活應(yīng)對市場的自主空間，調(diào)動了分子公司謀發(fā)展的積極性。
“這一體制的建立，使集團對分子公司管控更加靈活，既能實施集團統(tǒng)一意志的貫徹，又有分子公司的獨立自主、機動靈活的經(jīng)營策略；既便于實現(xiàn)全集團資源共享、整體協(xié)同，使集團能夠集中優(yōu)勢資源辦大事，又便于分子公司在單一產(chǎn)品上的專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展，為集團整體上的多元化發(fā)展和能力最大化提供了保證。”東北工業(yè)集團總經(jīng)理助理李榮民說。
2007 年，面對汽車行業(yè)呈現(xiàn)高成本、低利潤發(fā)展趨勢，及時引進了精益管理理念，自 2008 年以來已實施了 3 個精益管理三年規(guī)劃，2018 年是第 4 個三年規(guī)劃啟動年。形成了完善的全價鏈值鏈精益管理體系和相應(yīng)的考核評價方法，精益成為文化和特征，覆蓋了科研、生產(chǎn)、采購、營銷、管理各個領(lǐng)域和全價值鏈，在兵器工業(yè)集團連續(xù)多年獲得精益考核第一名的成績，成為行業(yè)精益標桿企業(yè)。
數(shù)據(jù)直觀反映成效。
精益管理使東北工業(yè)集團的很多經(jīng)營管理指標得到改善。“十二五”末與“十一五”末相比，業(yè)務(wù)收入增長119%，利潤增長172%，經(jīng)濟增加值增長135%，全員勞動生產(chǎn)率增長296%；自2008年以來，單位能耗下降39%，億元收入庫存降低25%；質(zhì)量損失率年均下降 10.27%，質(zhì)量改善創(chuàng)造價值 8000 萬元以上。十年來合理化建議、小改革等節(jié)創(chuàng)價值5.49 億元。(國務(wù)院國資委網(wǎng)站 王莉)
【責任編輯：王莉】
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