改革先從“人”開始！解鎖中國最大化肥生產企業的改革密碼
文章來源：國資小新 發布時間：2019-04-25
2018年8月，國務院國企改革領導小組辦公室印發《國企改革“雙百行動”工作方案》。多家中央企業子公司和地方國有企業被確定實施國企改革“雙百行動”。今年被視為“雙百行動”實質落地期，相關改革舉措正在深入推進。
近期，國務院國資委有關部門邀請國資報告、經濟參考報、第一財經等媒體走進中航機載系統有限公司、廣東輸變電工程有限公司、老鳳祥股份有限公司、鄭州煤礦機械集團股份有限公司、云南云天化股份有限公司，深入剖析典型企業案例，分享國企改革先進經驗。
今天，小新為您帶來“國企改革雙百行動調研行”第四篇，由《第一財經》采寫的《改革先從人“開刀”，云南這家老牌化肥企業再出發|國企改革“雙百行動”調研行》。
“契約化管理很殘酷。過去不能完成目標頂多轉崗、免職，職業經理人制度推行后，完不成任務就有可能不再是公司員工了。骨干員工持有公司股權，每個月公司召開經營分析會，沒完成當月目標的分子公司會被別的分子公司聲討——大家都是命運共同體。”天安化工黨群工作部副部長尹魁星對第一財經記者說。
尹魁星所在的云南天安化工有限公司是云天化股份的全資子公司。
云天化股份是中國化肥企業排行第一的國有控股股份制企業，資產總額678億元。然而，盈利能力不足、激勵約束機制不完善一直是困擾這一老牌化肥企業的痛點。正當云天化股份在改革之路上艱難探索之時，國務院國資委開始部署“雙百行動”。
“當時我們的目標是力爭進入國務院國資委雙百企業名單，大家士氣很高。即使進不了名單，我們也決心按照雙百企業的標準來要求自己。最終我們成功入選雙百企業名單，緊抓這一契機，及時啟動限制性股票激勵計劃，同時，經營業績與效益和效率掛鉤，實行“雙效”工資，充分調動了全體員工的干事活力。”云天化股份人力資源部部長韓儀對記者說。
云天化股份有限公司總經理段文瀚對記者說，改革才剛剛起步，正在快速突破，并且沒有退路。
幾個月以來，“雙百行動”改革事項中的限制性股票激勵計劃、經理層契約化及職業經理人管理、法人治理結構完善、社會職能剝離等均已完成落地實施。在外部市場環境不及去年同期的情況下，今年一季度云天化股份的業績略好于去年同期。
近日，第一財經記者走進云南云天化股份有限公司，試圖解鎖這個中國最大化肥生產企業的改革密碼。
干部能上能下
改革從人“開刀”是云天化股份改革伊始就定下的總基調，為的是把個人命運和企業命運捆綁在一起，使員工的思維方式在潛移默化的過程中發生根本性改變。在段文瀚看來，這一過程中最重要的是借勢而為，而雙百行動便是當下的“勢”。
今年1月10日，云天化股份及其下屬單位經理層53名領導干部，通過內部轉聘方式，全面完成身份轉換，從原來的國企領導干部轉變為市場化的職業經理人，實現“身份市場化”；嚴格目標考核和任期管理，簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業績合同書，實現“管理契約化”。身份轉換后，各級經理層成員不再保留國企領導干部身份，不再納入現行干部管理體系管理，而按照《職業經理人管理辦法》管理。
在薪資體系上，云天化股份實施“雙效”工資來激勵和調動員工的活力。
韓儀介紹稱，傳統工資總額管理模式存在工資水平與效率、效益匹配度不高、管理導向不清晰、激勵約束作用不明顯等問題。云天化推行的聚焦雙效工資總額管理的新模式，以雙效為原則，強化了薪酬總額與經營結果的直接掛鉤。
從過去“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉變，從過去強調目標向強調結果轉變；從過去“減人不減資，增人不增資”向“減（人）增（效）漲（工資）”轉變；工資總額確定依據從過去根據歷史基數、目標考核、人數變化等因素來確定，向根據企業效率、效益確定工資總額轉變；從過去“管總額”向“建機制、定規則”轉變；從過去行政式、命令式調控向企業自我管理、主動改進轉變。
改革并非一路坦途。在改革初期，一些習慣了國企“鐵飯碗”的老員工對領導班子的決策提出過質疑。“剛開始很多人持懷疑、觀望的態度。有人認為是瞎折騰。我們就是要通過改革，把人的積極性和潛力充分調動起來，讓‘新國企’成為按市場化規律運作的高效企業組織。”段文瀚說。
股權激勵點燃奮斗熱情
2018年，云天化首次授予930人限制性股票10629.58萬股，股權激勵對象占公司在崗人數的7.4%。對此，段文瀚多次向記者強調，股權激勵不完全是獎勵，更是風險和責任。
限制性股票激勵計劃強調激勵與約束并重，此時的云天化做足了“限制”的內涵。按照激勵計劃規定，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%，50%，150%，獲授股份對應份額才能解禁。
韓儀對記者說，限制性股票激勵計劃的實施，進一步健全了云天化中長期激勵體系，充分激發了關鍵少數員工的創造力、潛力和活力，打造了“共創、共擔、共享”的事業共同體，實現了股東與員工的雙贏。
股權激勵對象畢竟是少數人，哪些人能進、哪些人不能進成為員工關注的焦點，一旦處理不好就會挫傷員工的積極性。
以尹魁星所在的天安化工為例，該公司選出關鍵崗位上承擔重要職責、具備優秀專業能力、保持良好績效和具有突出貢獻的核心骨干94人，參與股份公司限制性股票激勵計劃。這94人當中，技術類、管理類、未來發展有潛力的青年員工各占三分之一。
用尹魁星的話說，選拔不看年齡、不看級別，只選擇能夠直接產生價值的業務骨干。“有的青年員工剛進來一兩年就被選上了，連他自己都很意外；有的是師傅帶出來的徒弟，徒弟有資格持股，而師傅卻因為年齡超了反而沒資格，這些人就有想法。我們就用股權激勵辦法細則去進行具體解釋，最終大家都能理解。”
改革是手段而不是目的，國企改革任重而道遠。
在談到未來的改革目標時，段文瀚說，建立權責對等、運作協調、有效制衡的法人治理結構，靈活高效的市場化經營機制和激勵約束機制，全面推動“國企市營”，全面增強企業活力和競爭能力，有效突破經營困局，實現高質量發展。
到2020年，公司資產負債率降到75%以下，資本運營效率和效益大幅提升，毛利率、凈利率達到或超過行業平均水平，主營業務成本費用率達到或低于行業平均水平，實現利潤總額15億元以上，公司市值提升到260億元以上。
【責任編輯：宋詞】
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